厂家给经销商灌的兴奋剂

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从厂商合作的角度来说，位于上游的厂家，理应对下游经销商市场开发与经销商管理市场开发与经销商管理课程帮助您梳理经销商管理的一体化思路，掌握正确有效的经销商管理工具、方法和经销商管理技巧，与经销商建立良好的关系，为你提供新形势下区域[详细]策略性经销商开发与管理策略性经销商开发与管理课程，学习经销商开发的策略，提升说服准经销商合作意愿的沟通谈判能力；学习管理经销商的策略要点及方法；学习经销商开发与管理过程中的一些[详细]提供一些支持和服务，尤其是针对经销商市场开发与经销商管理市场开发与经销商管理课程帮助您梳理经销商管理的一体化思路，掌握正确有效的经销商管理工具、方法和经销商管理技巧，与经销商建立良好的关系，为你提供新形势下区域[详细]策略性经销商开发与管理策略性经销商开发与管理课程，学习经销商开发的策略，提升说服准经销商合作意愿的沟通谈判能力；学习管理经销商的策略要点及方法；学习经销商开发与管理过程中的一些[详细]自身问题的解决方案，诸如：  在线crm
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1，设立中转仓，减轻经销商的库存压力

0 d# O4 n8 L3 t6 S8 Q7 R% n2，为经销商建立银行关系，提供金融贷款方面的服务
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3，厂家派出直属执行团队，为经销商进行新品铺市，提升终端覆盖率
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4，接收经销商的承兑汇票

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  按说，这不挺好的嘛，这厂家又出钱又出力的，帮着经销商提升业绩，解决问题，实打实属于厂商共赢。有些经销商为此也挺感谢厂家的。



  换个角度来看，厂家所做的这些事情其实是兴奋剂，短期内效果不错，但在后期反而会带来更大的问题，甚至会害死经销商。


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1首先，厂家愿意为经销商做这些事情，是为了确保厂家自己的利益。
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  2厂家为经销商花的钱，大多数乃至是绝大多数都是羊毛出在羊身上，最终还是经销商自己掏的腰包，却让厂家做了人情。
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  3有些事情，厂家并没有实质上的投入，例如这个银行贷款，厂家只是介绍些银行过来而已，又不承担担保，也不承担利息。



  4厂家为经销商做得这些事情，都指向经销商的销售业绩，帮助经销商把业绩做大，经销商的业绩做大，对厂家当然是好事，但是，对经销商来说就不一定了。因为这个业绩放大之后，同步放大的是成本，经销商的管理能力普遍较弱，缺乏对成本的有效控制能力，在业绩做大之后，却没有配套的成本控制能力，很容易出现成本增长率超过业绩增长率，通俗点来说，就是业绩做大了之后，盈利反而下降了。
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  5厂家为经销商设立中转仓，看起来是缓解了经销商的库存压力，不过，厂家这个中转仓也不是白设的，一般来说，经销商从中转仓提货时，一般都要增加点数的。更关键的是，经销商自身的仓库管理能力弱，这才是关键原因所在，现在厂家有中转仓，经销商也就没有压力来解决自己仓库的管理问题了，而是通过中转仓提货来回避自身的仓库管理问题。这样的话，经销商自身的仓库问题一直也得不到解决。
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  6厂家帮忙给介绍的银行放贷更要命（承兑汇票也是如此），这些经销商贷的款，都是作为货款，进了厂家的腰包。经销商虽然通过这些贷款把业绩做大，但因为缺乏成本控制能力，并没有很好的控制业绩增长和成本增长之间的关系，结果是厂家的打款和业绩完成了，经销商的利润下降了，甚至，有些经销商都沦为为银行打工了。若完全是经销商的自有资金，或是经销商自筹的高利贷，经销商必然会严格控制生意规模，现在有厂家介绍银行来提供资金，很自然就要放大规模了。对于经销商来说，这业绩不是越大越好，而是在控制成本的前提下才能放大，这样才能确保利润。
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4 C4 V) b, f1 C) V7 }! U- G) M3 n. q; U  7至于厂家派人帮经销商做终端铺市，这也是一个坑。当时看起来挺好，商品从经销商的仓库转移到终端，还陈列上架，这不是直接销售嘛，且提升终端曝光率，最起码，对于这个新品的市场运营，是起了个好头嘛。不过，这个铺市之后，擦屁股的事情也是一堆的，诸如：

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1，新品铺市，往往是赊销才铺得下去，厂家出人帮经销商铺货，这赊销则是要经销商自己承担的
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  2，铺市不代表动销，在货架上摆几个月之后，再退回来的事情太多了，经销商刚把第一批产品铺出去，觉得仓库空了，刚在厂家进了第二批货，这第二批货刚进仓库，前期铺下去的货，又回来了~~~~
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  3，经销商对下游客户的管理粗放才是根本问题，及少有厂家能帮着经销商系统化解决下游客户管理问题，只是通过经销商向终端铺货铺货再铺货而已。在经销商尚不具备对下游客户的管理能力和市场动销能力的前提下，拼命的铺货之后再往回退~~~。



  兴奋剂这种东西，也不是完全的毒药，但是，只能是偶尔用一下，若是长期服用，形成依赖性，忽略了对根本问题的解决，最终要害死自己的。
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