KPI是背锅侠

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01讲KPI的不少，讲营销KPI的不多。营销KPI有其特殊性。KPI是现代管理集大成的成果，只要是多层次、高度分工的作业体系，只有通过KPI才能方便检验个体的成果。包产到户式的“包干制”、“提成制”不需要KPI，但是做不大。然而，每隔一段时间，一个大企业垮了，战略和KPI就是两个“罪人”。从大的方面讲，要把战略拉出来批一顿；从小的方面讲，要把KPI拉出来说一顿。这可以是一个批判垮掉大企业的公式。谁垮了，就可以套在谁身上。其实，KPI是背锅侠。企业顺境的时候，KPI是助推器。怎么做怎么顺，势能起来了是长板效应。企业逆境的时候，KPI是罪魁祸首。越做越不顺，没有了势能，短板效应起作用。02在营销领域，KPI建立在两大前提之下：一是结果分解，比如销量；二是流程分解，比如工作过程。最后，抓住关键过程，形成KPI（关键绩效指标，K P I）。在实际动作中，有的偏重结果指标，有的偏重过程指标。不论偏重过程或结果，但一定基于下列逻辑：完成了过程，自然形成结果。偏重结果，很容易形成销量透支，或者拔苗助长。在营销中，短期内做到这一点太容易了。稍有经验的销售人员驾轻就熟。此文不谈这个话题，不值得。KPI在营销领域的应用，关键是与营销逻辑的结合。营销领域的KPI有两大特点：一是可以先有结果，后有过程，比如政策压货就可能如此。所以，以结果判断过程可能就有问题；二是从过程到结果有“时间滞后”，同时过程积累没有从量变达到质变，效果很难出来。03营销领域的KPI怎么做？现在已经有相当一部分企业，不再考核销量（结果），专注考核过程。但是，很多企业也遇到问题：过程完美，就是没销量。这个问题，排除刻意而为因素，主要是因为KPI的还原性不够。这篇文章的关键词，就是KPI的还原性。甚至还有的一线员工认为，过程与结果是冲突的，做过程耽误的做销量。也是因为KPI考核过程的还原性不够。营销领域做好KPI，一定要与营销逻辑完美结合。通常情况下，做不好的主要原因是：一是KPI的还原性不够。从过程讲，KPI是流程分解后的还原，但做好KPI后可能无法还原，形成有过程无结果的怪现象。二是还原周期太长，短期内无法看到结果，从而形成对过程的怀疑。因为从过程到结果，一定有一个“时间滞后”。三是从过程还原结果的“最小作业单元”，作业单元涉及的人越多，还原难度越大。这三个问题，是落实KPI的三方面：闭环作业系统、最小作业周期、最小作业单元。四是势能不够，KPI做得好，但无法达到量变到质变的临界点。所以，不能仅仅把KPI视为个体工作。04先谈KPI的还原性问题。小学时做过一件事，印象很深，至今常想起。我把家里一个闹钟拆了。拆之前，仔细看了结构。但是，拆开之后再组装，却多出几个零件，死活不知道多在哪里。自然，经过拆解再组装的闹钟，再也没走过。好在家里没注意这事，否则，是要打的。销售的KPI，道理就如同闹钟拆解再组装。拆开是分解，组装是还原。企业所有的营销工作是一个系统（闹钟），为了考核和管理的需要，拆分成各项单项工作（零件）。然而，这些单项工作却可能再也无法还原成一个系统（闹钟）了。每项KPI都做得好，销量却没有实现。因为KPI分解的结果，人们看到的是一项一项单项指标，不一定能理解指标之间的逻辑关系。因此，要能够让KPI有还原性，我提出一个闭环作业系统。闭环作业系统，不仅有KPI指标，还有指标之间的逻辑关系、节奏、临界点等，从而形成一个闭环。把一个闭环作业系统做完了，要能够还原成结果。闭环作业系统，要符合营销逻辑，还要经过实践检验，不是坐在家里搞分解。当然，闭环作业系统也是可以变化的。比如，做新市场时，可以是一套KPI；成熟市场做增量，就应该是另一套KPI。因为新市场和成熟市场的营销逻辑不同。但是，企业习惯于消足适履，一套系统硬套。05第二个概念是最小作业周期，从KPI工作到形成销售的最短周期。从过程到结果有一个“时间滞后”，这个时间滞后期是“空窗期”。空窗期，短则几天，多则数月甚至数年。空窗期间，工作做了，但还没有销量，心里就会怀疑：到底做得对不对？一旦怀疑，工作就有可能变形。从过程到结果，会形成反馈。越快出结果，反馈强化就越快。绿业元在农资行业是神级的企业。业务员平均每人每年召开200场现场会。除了休息时间外，基本上是3天2场会。开会只是运销形式。尽管绿业元没有KPI体系，但员工都知道，他们的闭环作业系统只有三个动作：试验（示范、测产）→传播→会议动销。单个市场来看，示范、测产、传播动员、会议动销，周期很长。但是，他们是交叉进行的。平均3天2场会，每个单元的平均作业周期并不长。相比较而言，李渡的沉浸式体验的周期就比较长。很多人担心，李渡业务员不考核销量，汤司令是怎么顶得住的。这里面有一个诀窍，汤司令在做沉浸式体验之前，率先完成了一轮“封坛”活动，“封坛”活动成功的底气足以支持汤司令在较长时间内顶住销量的压力。统一中控的刘新华曾说，只要作业流程得当，两个月时间一定能完成从结果导向到过程导向考核的转变。对于快消品来说，最小作业周期一般不会超过两个月。因为考核通常以月为单位，这也是薪酬的发放周期。如果把最短作业周期控制在一个月之内形成作业闭环，在一个薪酬计量周期内实现基础工作与最终业绩的一致性，这是最佳的了。如果无法控制最短作业周期在一个月之内，也要尽量控制在3个月（一个季度）之内。否则，以基层人员的判断周期，他们可能就不考虑基础工作与销量的一致性了。06第三个问题，说一下最小作业单元。即多少人形成一个闭环作业系统。家庭承包为什么比人民公社有效？因为家庭是一个比较小的作业单元，仅仅次于个人。我称之为最小经营单元。现代社会有严格的分工，系统分解后，甲做基础工作，乙收获销量。如同甲春播，乙做秋收。甲的基础工作落实到乙的销量，那么，甲做基础工作的热情就会大打折扣。中国虽然进入了工业社会，但农业思维仍然扎根很深。工厂的分工，有严格的现场管理。销售工作却很难做到现场管理，或者说现场管理的成本很高。于是，基于分工的基础工作，如果不能在更小的作业单元形成闭环，那么，就需要非常强大的现场管理能力。在最小的作业单元形成闭环，一个人是最小的作业单元，人越多，分解后还原的难道越大。营销的最小作业单元，无论考核什么KPI，无外乎完成“认知、交易、关系”三个环节。过去，认知是市场部的事，交易和关系是销售部的事，整个是一个最小作业单元。现在，有的企业把销售部升级为营销部，业务员是“空军陆战队”，空军陆战队有独立完成认知、交易、关系的能力，自然形成了最小作业单元。空军陆战队，无论多少人组合，1个人，2个组，3人团，都可以是最小作业单元。最小作业单元，KPI的还原全部在一个小单元内完成，扯皮的事少了。07最后一个问题是势能，达到临界点了才形成势能。道生一，一生二，二生三，三生无限。“道生一”，这是从0到1；“一生二，二生三”，这是量变；“三生无限”，这是质变。达到临界点之前，高投入，低产出。达到临界点之时，99度加1度就是质变。达到临界点就是质变，质变形成势能。有势能加持，怎么做怎么顺。营销领域的KPI，不同于其他领域，势能很重要。所以，KPI指标，并不只是计量的数字，而是有价值感的数字。最小作业周期，只要最短时间内形成闭环。临界点则是最短时间内形成势能。这是KPI指标本身不包含的。营销领域的KPI，难度、复杂度远非其它领域可比。来源：刘老师   在人们的关注下会议室管理系统终于成长为人们所需求的那样，为市场而生，为需求而来。